親しみのある言葉「シェア」

まったく同じ内容なのに様々な呼ばれ方をしているマーケティング概念があります。
「市場シェア」「マーケットシェア」「売上シェア」「市場占有率」「市場占拠率」です。

その割に「シェア」は私たちにもなじみがある言葉です。こんな風に新聞にも載っています。

日経産業新聞のデータブック「日経シェア調査」は私の記憶にある限り、30年以上、毎年発行されている超ロングセラーです。

ビジネスマンなら

と、毎日のように「シェア」という言葉にさらされます。

その割にビジネスの現場で市場シェアは大ざっぱな使われ方をしています。
現状分析では「新製品Ａは先月4.5％のシェアでした」と数字自体は小数点以下で細かいのに、「シェア目標」となると一気に答えられなかったりあやふやになる。

ビジネスマンの友人がコメントします。

とたんにあやふやになる友人(笑)

人の質問の裏を読むのはやめなさい。やりにくくてしょうがない(笑)

長々とお話ししましたが、ことほどさように企業は「市場シェア」を使いこなしているとは言えない状況です。

すべて「比較」「相対」でしか語られない。

市場シェアは私たちに多くを語りかけてくれます。一生懸命、サインを送ってくれます。でも、ビジネスマンの多くはシェアのささやきに気がつきません。市場シェアの片思いなのです。

もし、企業がサインに気がついて、競合企業が気がつかなければ、自社は有利になります。
ブランドを育てることができます。
無駄なお金を使わなくて済みます。
効果的にキャンペーンを集中できます。
売上げを上げたり、売上げ低下を防ぐことができます。

今回の記事はそんな有益なサインを教えてくれるクープマンの目標値をテーマにします。

クープマンの目標値はGoogleで検索しても1,800件しかヒットしません。市場シェアは395万件、市場占有率は270万件も出てくるのに…
つまり、市場シェアは大切な指標だと思っている人が多いのに、クープマンの目標値を詳しく知っている人はそう多くはないということです。

クープマンの目標値は最初の紹介こそランチェスター理論の田岡氏の書籍（「ランチェスター戦略　参謀学　第２巻」）ですが、３ページしか記述がありません。自慢ではありませんが、クープマンの目標値に最も多くページを割いている書籍は私の「シンプル・マーケティング」です。

そんな「クープマンの目標値の第一人者(笑)」である私が、今回、渾身を込めてお送りする解説記事です。

なお、この記事で解説したシェアの数字はほとんど「日経シェア調査」（日経産業新聞刊）が出典です。また、できるだけ公式サイトには掲載していないものを上げました。

【シストラット公式サイトのクープマンの目標値解説ページ】

さて、クープマンの目標値には５つの数字があります。
「それぞれのシェア数字には意味がある」
これがクープマンの目標値の意図です。

まずは、それぞれの基準値紹介です。

ザ独占：73.9％【独占的市場シェア】

73.9％を占めれば「独占状態」です。
滅多なことではひっくり返らない１位です。
しかも、独占なので何をやっても許されます。
値上げしようが、下位企業の新製品を潰そうが「何でもアリ」です。

本来の「独占」の意味は「１者／社だけが存在する」ことですから、厳密には「競争相手がまったくいない市場」が「独占」です。電力、ガス、鉄道など、政府系企業しか存在しません。

しかし、クープマンの目標値では市場シェアを73.9％以上取れば、競合企業が何十社いても、「１社しかいないのと同じ」状態になることを意味します。
「実質的な独占」です。

クープマンの目標値を提唱したコロンビア大学のクープマン教授は数学者です。
マーケティング関係者ではありません。過去のデータの平均を調べて出た結論ではありません。
彼は「黄金比率」「自然界のパワーバランス」を発見したかったようです。「黄金比率」とは「その状態で安定する比率」「すべてがその比率に収れんするポイント」のことです。
従って、クープマンの目標値は私たちがよく使うあいまいな定義よりも、数学的な意味がある定義だと思ってください。

ちなみに、私たちがなにげに使っている「寡占」もこの数字で定義することができます。

が本来の定義です。

日本では「独占禁止法」があるので、事例を見つけることが難しいのですが、次のような例があります。

【独占シェアの例】

メーカー	シェア	市場
日本たばこ産業	77.6％	紙巻きたばこ市場（2009年）
マクドナルド	75.8％	ハンバーガーチェーン市場

これら２例以外にはかつてフィルム市場で富士写真フィルムが該当していましたが、現在はデジカメに押されて市場がほぼ消滅したので、マーケットシェアの意味をなさなくなっています。

ガリバーブランド：41.7％【安定シェア】

独占シェアよりも見かけるのが安定シェア。
41.7％を取れば、

になります。

ただし、独占状態ではないので「何をやっても許される」わけではありません。単に「強い１位」です。
もっとも私は安定シェアを占める企業やブランドを「ガリバー」と呼び、「相当強くて、攻略が難しい」存在として扱います。

【安定シェア41.7％の例】

メーカー	シェア	市場
パナソニック	37.6％	ブルーレイ・ディスク録再生機市場
すき家	51.3％	牛丼チェーン市場
大正製薬	39.8％	ドリンク剤市場
ロート製薬	40.1％	目薬市場
ブリジストン	47.7％	タイヤ市場
トヨタ	45.0％	乗用車市場
Google	41.3％	米国でのネット広告のシェア

多くの場合、その市場を最初に創った「先行企業」が41.7％以上を占めます。
かつてのウォークマンのSONYしかり、宅配便サービスを日本で最初に始めたヤマト運輸しかりです。

また、過去の事例にもあったように、パソコンではその年の出荷数シェア（設置数シェアではないことに注意）が安定シェアを超えると「大ヒット」としてみなさんの記憶に残ります。
ネットブックはノートパソコンの出荷数シェアで安定シェア40％以上を占めましたし、その前のSONY VAIOも「クラムシェル型マッキントッシュ」も、ノートパソコンの出荷数シェアで安定シェアの水準でした。

【参考記事】ネットブックに虹の彼方が見えるか

クープマンの目標値はそもそもがパワーバランスですから商品以外にも応用できます。
例えば、政治の世界（私個人はノンポリです。念のため）。
2013年７月の各政党の支持率はNHKによると以下のとおりです。
ちょうど自民党が安定シェアを獲得しているのがわかります。
各政党の支持率は後述する影響シェア26.1％も認知シェア10.9％もない、特殊な「市場」であることがうかがえます。

【政党支持率】

政党	シェア	クープマンの目標値
自民党	41.2％	安定シェア
民主党	7.8％	存在シェア
公明党	5.4％	存在シェア
共産党	4.3％
日本維新の会	3.0％
みんなの党	2.3％
社民党	0.9％
生活の党	0.4％
特に支持している政党はない	24.7％

ちなみに、政権の支持率（59％－NHK調査2013年９月）は「支持」「不支持」の二者択一なので、「三者以上でないと成立しない」クープマンの目標値には当てはまりません。
そりゃそうです。支持が41.7％あっても、不支持が58.3％なら「安定シェア」になんてなりませんもの(笑)

安定シェアは戦略的に重要な意味を持ちます。
その市場で圧倒的１位なので、下位企業と張り合っても売上げは伸びません。従って、隣接する市場に殴り込みをかけていかないと、41.7％のままで停滞してしまいます。

マクドナルドのようにがんばって安定シェアでも手を緩めずにハンバーガー市場でシェアを奪い、独占シェアを取るケースはまれです。
下位の小さなシェアを奪うためのマーケティング投資はコストパフォーマンスが悪いので（投資１億円当たりのシェア獲得が４倍もかかるという試算もあります）、新市場への殴り込みの方が賢いからです。

【参考記事】マクドナルドの未来、たった２つのアキレス腱－強者の戦略

隣接市場への殴り込みの事例はいくつも上げられます。
それぞれ、元となった市場では安定シェアを取ったので、新しい市場に新規参入しないと企業が成長しなかった企業たちです。

【安定シェアを取ったので、他の市場を攻めた例】

メーカー	元の市場	新規市場
カゴメ	トマト市場	→野菜市場
キユーピー	マヨネーズ市場	→ドレッシング市場
味の素	味の素	→調味料市場（マヨネーズやクックドゥなどの加工調味料市場）
花王	洗剤	→フロッピーディスク、化粧品、特保飲料市場
富士フィルム	写真フィルム市場	→化粧品市場

安定シェアを取るとイメージが変わることがあります。
電通は広告業界では恐れられている存在で、競合企業からは「誰も勝てない」と思われています。
しかし、電通の広告全体に占めるシェアは実のところ24％しかありません（2012年）。後述する「いつひっくり返されるかわからない１位」です。

ところが、テレビ広告のシェアは37.5％もあり、ほぼ安定シェアです。広告の世界では影響力が最も強いテレビ市場だからこそ、「電通は強い」イメージが定着するのです。

電通の例はとりもなおさず、次のことが戦略的に言えることに他なりません。

電通のシェアは以下のとおりです。テレビ以外は大したことがない１位です。

【電通のマス媒体の市場シェア】

マス媒体	シェア	順位
テレビ	37.5％	１位★
ラジオ	13.1％	１位
新聞	17.8％	１位
雑誌	14.5％	１位
【参考】広告全体	24.0％	１位

「１つの分野でも41.7％以上のシェアを取れば安定する」例はビールにも見られます。
戦後大日本麦酒が解体されてできたアサヒとサッポロは、1949年の当初はほぼ同じシェアでした。

【1949年のビールの市場シェア】

メーカー	シェア	注目
朝日麦酒（現アサヒ）	36.1％	★
日本麦酒（現サッポロ）	38.7％	★
キリン	25.3％

それが、アサヒは徐々にシェアを落とし、1985年には9.6％と４位のサントリー9.2％にも迫られる始末。「振り向けばサントリー」状態です。
一方の、サッポロは1985年のシェアは20.0％。大日本麦酒の解体直後の38.7％よりは減ったとはいえ、アサヒほどの惨状にはなりませんでした。

【1985年のビールの市場シェア】

メーカー	シェア	注目
キリン	60.0％
サッポロ	20.0％	★
アサヒ	9.8％
サントリー	9.2％

その理由はサッポロの拠点が北海道だったこと。
大日本麦酒の解体は地域別が基本コンセプトでした。北日本はサッポロビール、西日本以南はアサヒビールが主な地域だったのです。
アサヒは関西から全国を制覇しようとした一方、サッポロは北海道を守り抜く戦略を取りました。
その結果、北海道でのサッポロのシェアは今でも40％をキープしています。
北海道はキリンですら苦戦すると言われる地域です。

ここでの教訓はこうです。

安定シェアのもうひとつの利点は「下位企業の士気が低下する」ことです。「どうせ勝てない」とあきらめてくれることは、上位企業にとって楽です。あきらめてしまっては勝てるケンカも勝てなくなるからです。

大暴れ可ブランド：26.1％【影響シェア】

26.1％は１位の場合と２位の場合があります。
１位は「いつひっくり返されるかわからない不安定な１位」。
２位は「安定した２位」です。
特に、影響シェアで２位の市場では多くのケースで１位が41.7％なので、安定「してしまって」いるのが実情です。「膠着」ともいいます。

１位であっても、２位であっても、「影響シェア」という名称が示すように「市場に影響を与えることができるマーケットシェア」です。
影響シェアの企業が価格競争をしかけたり、新製品を発売すると、他社も無視できずに追随しがちです。

【影響シェア26.1％－１位の場合】

メーカー	シェア	市場
コカコーラ	28.4％	清涼飲料市場
明治	29.6％	チョコレート市場
資生堂	23.2％	化粧品市場
JTB	23.2％	国内旅行市場

【影響シェア26.1％－２位の場合】

メーカー	シェア	市場
住友ゴム	23.6％	タイヤ市場（１位は47.7％）
吉野家	25.9％	牛丼チェーン市場（１位は51.3％）
東洋水産	21.3％	即席めん市場（１位は39.6％）
日立	25.1％	IHクッキングヒーター市場（１位は52.0％）
シャープ	23.4％	ブルーレイ・ディスク録再生機市場（１位は37.6％）

パナソニック（元松下電産）は家電で強いイメージはありますが、実のところ多くの白物家電で影響シェアしかありません。

【パナソニックの市場シェア】

メーカー	シェア	市場
パナソニック	26.7％	ルームエアコン市場（１位）
パナソニック	26.7％	掃除機市場（１位）
パナソニック	24.3％	冷蔵庫市場（１位）
パナソニック	24.0％	洗濯機市場（２位）
パナソニック	23.5％	薄型テレビ市場（２位）

二流ブランド：10.9％【認知シェア】

10.9％は「認知」の言葉どおり「（この数字を超えると）生活者が企業やブランドを知る・認める」ラインです。
１つの市場で安定シェア41.7％や影響シェア26.1％は１社ずつしかないケースがほとんどなのに対して、10.9％認知シェアは２～３社が併存することが可能です。

【認知シェアの例】

メーカー	シェア	市場
日立	11.0％	ルームエアコン市場
東芝	10.4％	ルームエアコン市場
伊藤園	11.2％	清涼飲料市場
アサヒ	9.9％	清涼飲料市場
キリン	9.7％	清涼飲料市場
味の素	11.9％	冷凍食品市場
日本水産	9.2％	冷凍食品市場
チバビジョン	12.0％	コンタクトレンズ市場
ボシュロム	9.8％	コンタクトレンズ市場
エディオン	12.6％	家電量販店市場
ケーズデンキ	12.1％	家電量販店市場
ビックカメラ	10.2％	家電量販店市場

認知シェアの企業は安定シェアのような「安定さ」はないので、いつ下位に転げ落ちてもおかしくありません。
また、影響シェアのような「影響力」はありませんから、値下げしても新製品を投入しても競合企業から無視されることが多々あります。

実は先に挙げたアサヒのケースはこの特徴が最大限に生かされた例です。
スーパードライで成功した直前のアサヒの市場シェアは9.8％。認知シェアです。
スーパードライがヒットしても最初の１年間はキリンもサッポロも対抗商品を出しませんでした。

サッポロの技術者は新聞インタビューでこう答えています（記憶なので正確ではありません）。

ようするに、アサヒはナメられていた訳ですが、そのおかげで格好の時間稼ぎができました。スーパードライ発売の１年後にキリンをはじめ各社が対抗商品を出しましたが、時すでに遅し。各社ことごとく失敗した事実が物語っています。
こういうケースは少ないですが、クープマンの目標値の影響シェアの典型的な動きです。

崖っぷちブランド：6.8％【存在シェア】

存在シェアは「存在」の言葉どおり「市場で存在を許される最低限のシェア」です。新製品の場合は最初に目指すべき目標シェアと言っても良い。

逆に言えば、存在シェア以下のブランドや企業は市場から撤退した方がマシだという意味でもあります。
1960年代にアメリカのGE（ジェネラルエレクトリックス）がリストラをした際、6.8％未満のシェアしかとれない商品分野から撤退して、経営が持ち直した事例があります。

【存在シェアの例】

メーカー	シェア	市場
カシオ	7.4％	プロジェクター市場
アサヒ	7.4％	ミネラルウォーター市場
ネスレ	5.6％	チョコレート市場
ココス	5.5％	ファミレス市場
小林製薬	5.6％	目薬市場
パル	5.8％	カジュアル衣料専門店

10.9％認知シェアと6.8％存在シェアはセットで覚えておくと分かりやすいです。

例えば、目薬市場でロート製薬（シェア40.1％）や参天製薬（シェア18.8％）はすぐに思いうかべますが、シェア5.6％の小林製薬の「目薬」を思い浮かべる人は相当のマニアです。

本当の崖っぷち：2.8％

以上、6.8％までがクープマンの目標値の正式な基準値ですが、クープマンの目標値を日本で最初に紹介したランチェスター戦略の田岡信夫氏は、その下の数字にも注目しています。
2.8％です。
この数字は以下の計算式で出たものです。

田岡氏は特に意味合いを定義していませんが、とりあえず「存在するギリギリの予選通過ライン」と私は理解しています。

チェーン店のスクラップ＆ビルド政策では年間３％前後の店を入れ替えることが最も効率的とされています。
また、３％程度のシェアなら「注目」を浴びることがあります。
アマゾンが家電量販店に非難され始めたのが、家電量販店市場で３％を越えはじめてからです。
【参考記事】アマゾンのマーケティングとヤマダ電機４つの言いがかり

商品だけではありません。
ロジャースが定義するイノベーターや私が定義するマニアも３％の人口比です。
【参考記事】ヒット商品を最初に買う人たち
草食男子、腐女子、コスプレなどの社会現象も３％程度の人口だったのに話題になりました。
政治では維新の会の支持率が３％しかないのに、橋本氏や石原氏の知名度で話題になっています。

私の経験ではメディアに関しては以下のような法則があります。

つまり、珍しいと聞いて「そういえばそうかも」と考えるのが３％くらい。30人に１人です。企業の●●部、学校の１クラスが30人くらいと考えれば想像しやすい。
生活者が考える「当たり前」「珍しくない」と考えるラインは10人に１人である10％を越えた当たりです。●●部やクラスに３人いる感じです。

膠着・安定した市場でのクープマンの目標値と弱いものいじめの法則

それぞれの基準値を紹介したところで、全体の構造について見てみます。
クープマンの目標値は黄金比率ですから、それぞれの基準値はひとつの市場にバランスよく配置されます。
つまり、「市場が安定している」「収れんする」とは、トップが41.3％、２位が26.1％、３位で10.9％であることです。

例えば、順位変動が少ないと言われる即席めんの各社のシェアは次のとおりで、典型的なシェア構造です。安定シェア１社、影響シェア１社、認知シェア１社、存在シェア２社が仲良く並んでいます。市場によっては認知シェア２社、存在シェア３社なんてケースもあります。

【2011年即席めんのシェア】

メーカー	シェア	クープマンの目標値
日清食品	39.6％	安定シェア
東洋水産	21.3％	影響シェア
サンヨー食品	14.5％	認知シェア
明星食品	8.3％	存在シェア
エースコック	7.7％	存在シェア
その他	8.6％

こうなるとクープマンの目標値では「安定」と言い、下位企業にとってみれば「膠着」状態です。
つまり、上位企業は下位企業がクープマンの目標値の基準値を超えないように押さえつければ自社は安泰です。

これを応用したのがランチェスター戦略の「ミート戦略」です。ミート（meet）つまり「出会う」で、下位企業が新製品を出したら似たような商品をすぐに出す戦略です。同じような商品ならトップ企業の方が有利だからです。
マルちゃん正麺に対抗して日清ラ王の袋麺タイプを投入した例が最近のミート戦略です。

安定（膠着）状態の市場では、下位企業は努力によって数％を伸ばすことはできますが、根本的に順位をひっくり返すことが難しくなります。
例えば、8.3％しかシェアを取っていない明星食品は、39.6％の日清食品に真っ向から勝負を仕掛けても負けるだけです。安定シェアは「滅多にひっくり返らない」からです。
かといって、東洋水産も「安定した２位」ですから、簡単にはひっくり返らない。

すると明星食品が取れる手は「下位企業いじめ（弱いものいじめ）」しかありません。
具体的には次の３ステップです。

ここでいう「けんか」とは、

というように、ターゲット企業を徹底的にマークすることです。

0.1％単位まで目標シェアが計算できるのは、「ランチェスター戦略の射程距離」を利用しているからです。
紙面が限られているので、ここでは詳しい説明を割愛しますが、一言で言えば

法則のことです。

ちなみに、サンヨー食品14.5％は中途半端なシェアなので、上からも下からも攻撃されやすい不安定な状態です。このままでいくと10.9％に引き寄せられる可能性が強くなります。
というのも、26.1％の企業が２つ並ぶ市場は黄金比率であるクープマンの目標値ではあり得ないけれど、10.9％の企業が複数存在する状態は黄金比率で許されるからです。

従って、サンヨー食品はがんばって、できるだけ早く東洋水産21.3％をひっくり返し、自分が26.1％の座を奪うようにしないといけません。サンヨー食品の方々、がんばって！

クープマンの目標値が適用されない例

基本的にクープマンの目標値が適用されない例外はありません。
しかし、２つ気をつけないといけないことがあります。

ひとつは、普及率の伸びが激しい時、要するに導入期や成長期はクープマンの目標値が当てはまりません。
もうひとつは、（本当の意味での）技術革新や政治環境などの根本的な変動があった場合はクープマンの目標値が崩れることがあります。

前者の例でいえば、家庭用デジカメの草分けであるカシオはデジカメが登場した1995年はマーケット・シェア70％を占めていました。クープマンの目標値でいえば独占シェア。「絶対にひっくり返らない不動の１位」の「はず」でした。
しかし、成長期の画素数競争に加わらなかったために2000年には３％にまでシェアを落としました。

後者の例でいえば、雪印乳業が問題を起こして消滅した事件がこの条件に当たります。
いくらチーズでトップシェアを誇っていても企業が消滅してしまえばゼロ％です。そして、残された明治乳業や森永乳業が一気にどちらかが41.7％になった訳ではありませんでした。雪印の商品を買っていた生活者が代わりの商品を探すまでに迷ったので、シェアが落ち着かなかったからです。

1999年のチーズ市場は以下のとおりでした。
典型的な影響シェアがトップの例です。

【1999年のチーズ市場シェア】

メーカー	シェア	クープマンの目標値
雪印乳業	25.3％	影響シェア
森永乳業	11.6％	認知シェア
六甲バター	9.5％	認知シェア
明治乳業	8.7％	存在シェア
その他	44.8％

最新のデータ2011年で見るとこうなります。
すべての企業が認知シェアは大変珍しいケースです。ただし、ゆくゆくは1999年当時のバランスに戻ることでしょう。

【2011年のチーズ市場シェア】

メーカー	シェア	クープマンの目標値
森永乳業	14.9％	認知シェア
雪印メグミルク	14.8％	認知シェア
明治乳業	9.5％	認知シェア
六甲バター	9.3％	認知シェア
その他	44.8％

デジカメもその例です。
銀塩カメラのマーケットシェアはキャノンとニコンの寡占市場でした。
それがデジカメという技術革新で一気にバランスが崩れ、ソニーやエプソンなどの「カメラの新参者」が上位を占める事態になりました。

この２つの根っこは同じです。
クープマンの目標値とはそもそも「黄金比率」で「自然と収束するライン」です。ということは「収束の途中」はクープマンの目標値が一見崩れます。
その「収束の途中」に当たるのが上記の１番目の導入期や成長期、そして２番目の根本的な変動期なのです。

他の分野への応用－デザイン

41.7％、26.1％、10.9％といった基準値を使うことで、他の分野にもクープマンの目標値は応用できます。
例えば、デザインです。

チラシ１（左）とチラシ２（右下）はゲームセンターのチラシです（クリックすると拡大）。
１はあらゆる要素が強弱もなくバラバラに配置されています。これはクープマンの目標値でいえば、ダメダメな例です。客の目線がどこにも集中しません。
チラシ２は中央に41.7％以上の要素を集めています。チラシを見た人の目が集中するので、効果的なデザインです。

別の例は、チケットのような協賛広告です。チケットの文面（デザイン）の横に1/5や1/4の面積を広告にした例をよく見かけると思います。
私がメーカーにいた頃は「協賛広告は、広告面積が30％以上でなければダメ」と部下に指示していたものです。

クープマンの目標値は立体デザインにも応用できます。
店頭１（左－クリックすると拡大）は中央の窓周辺がひとかたまりになっているようにデザイン（配置）されています。厳密な面積比で言えば1/4くらいしかありませんが、人の視野・意識でのインパクトでいえば41.7％以上を占めています（「知覚面積」と私は呼んでいます）。
そして、窓の下の商品や左の棚は10.9％のインパクトがあります。
すると、顧客の視線が中央に集まり、周辺にも自然と流れていくのです。その結果、限られた陳列スペースが有効活用され、最大限のメッセージ伝達ができるわけです。

店頭２（左）は悪い例です。ハロウィーンの演出で楽しさは満載ですが、すべての要素が10.9％に収まっているので、焦点がぼやけます。
店頭３（マウスを重ねると画像が切り替わった後の画像。切り替わらない場合はこちらをクリック）でちょっと遊んでみました。
こうするだけで、全体のイメージがまったく変わるのが分かると思います。

飲食店の看板でも同じことが言えます。
看板１と２（左２枚）の差はもう説明不要ですよね。

他の分野への応用－普及率

クープマンの目標値は普及率にも応用できます。
普及率が

といった具合に予測ができます。

クープマンの目標値は普及の隘路や弊害を探すサインでもあります。
普及率が10.9％を越えたのに普及がそれ以上進まない場合は、何か「普通でない原因がある」ことを意味します。

家庭用パソコンは「普及率の計算を間違えた」例です。
家庭用パソコンは1995年まで10年もの間、普及率12％が続いていました。
パソコン業界は「これ以上パソコンは伸びない」と諦めていましたが、実は当時ワープロ専用機の普及が約40％。これを合わせると55％の普及率になります。急速に普及したワープロ専用機と合わせれば十分に普及速度があったのです。

しかし、パソコン業界の人たちは「なんでもできるパソコンと、文書作成しかできないワープロ専用機と一緒にするな！」と私に激怒したものです。
でも、生活者から言わせれば「文書作成が目的ならば、どっちでもいいじゃないか。いや、文書に特化したワープロ専用機の方がむしろ使いやすいので、価値はパソコンより上だ」でした。

ということは、当時のパソコン業界はワープロ専用機を見下すことをやめて、競合として考えればよかったのです。
似たようなことはスマートフォンとタブレット、パソコンの市場にも言えます。

家庭用パソコンの例は、普及率を計算するときには生活者の目線で考えることを教えてくれます。
似た例ではiPodに代表されるデジタルオーディオ・プレーヤーです。
普及率の計算はiPodやウォークマンなどの「専用のハード」だけで算出したメディアやマーケターが多かったものです。

しかし、当時の携帯電話（ガラケー）で音楽をダウンロードして聴いていた人たちがイノベーターを中心に拡大していました。
そのことを忘れて普及率を計算しても意味がありません。
実際、デジタルオーディオ・プレーヤーは普及率が30％で止まり、「なぜ、売上げが伸びないのか」とずっと悩んでいたものです。当時、ガラケーで音楽を聴いていた人が自分たちの競合だとは思っていなかったからです。

これらの例は「競合はどこか」を間違えたところに根の深さがあります。競合商品を間違えたために失敗した例は、古く映画とテレビに始まり（テレビをバカにして、洋画と邦画がケンカしている最中にテレビがシェアを取った）、枚挙にいとまがありません。
競合を間違えることで商品開発や戦略策定に大きなミスが出てしまうのです。

応用編－地域別

クープマンの目標値で特に大切なのが地域別の視点です。
全国で26.1％を占めて１位だからと言って、それじゃあ強いかというと、判断を誤ることがままあります。
ある地域では41.7％、別な地域では6.8％。結果、全国平均では26.1％だったなんてことがよくあるからです。

例えば新聞。首都圏では全国紙が寡占状態ですが、地方ではほとんど力がありません。地元の中日新聞は愛知県で66％のシェアです。影響力は独占シェアと同じものがあります。その他、北海道新聞、河北新報（宮場県）、京都新聞、熊本日日新聞など購読世帯シェアが40％、50％を占めるなんてザラです。

例えば飲食店。ドミノピザはほとんどが関東圏に集中しており、地方ではほぼゼロです。従って、全国シェアでドミノピザの戦略を議論してもまったく意味がありません。

例えば醤油、味噌、ソースなどの調味料。地方によってまったく売れ筋のメーカーが異なります。
従って、全国でキッコーマンが26.3％、マルコメ味噌が16％だといっても、戦略を地方別に立てないと実効（売上げ）が上がりません。

特に、飲食店やゲームセンター、スーパーなどの「ロケーションビジネス」と呼ばれる、地域に根ざした業界では地域別のシェアが大きな意味を持ちます。
良く聞く「地域一番店を目指す」のはクープマンの目標値の面から見ても意味があるのです。

41.7％の地域で取るべき戦略と6.8％の地域で取る戦略は180度異なります。前者は強者の戦略、後者は弱者の戦略をとらないといけません。
同じ会社で同一の戦略を取ることができないので、複雑な戦略管理が必要になるのです。

地域別をもっと進めるとグループ別の考え方をベースにした戦略（規模が小さいので正確には戦術）が組み立てられます。
例えば、私が20代の時にあるメーカーの大阪での営業マンをしていましたが、新製品が出ると取引先のデパートの社員食堂でキャンペーンをしていたものです。

彼女たちはクチコミの力が大きいので、そこでのシェアを一気にひっくり返せば、彼女たちがイノベーターになって、その周辺地域の他の人たちに広げてくれるからです。
ひとつの百貨店だけでは力が弱いですが、同じ地域の複数の百貨店でシェアを拡大すれば、圧倒的に波及力が強くなります。

関西地区の販売促進課長職についたときも、当時のアメリカ村やヨーロッパ村などのイノベーターが集まる地域でのキャンペーンを集中的に行い、そこにある41.7％以上のファッションショップのディスプレイに自社商品を陳列するように依頼する施策を行ったりしていました。

クープマンの目標値とイノベーター理論を組み合わせた例です。
アメリカ村という市場規模6.8％未満の地域でも、イノベーターによって地域を拡大させて、最終的には大阪ミナミ地区にまで広げてしまえるのです。
実際、それらの販促で売上が1.5倍になることも珍しくなかったものです。

同様のことをバブル期の真っ最中に、六本木の全ディスコ店内でのシェア26.1％を目標にして、新製品開発と販売促進をセットにした施策を行ったこともあります。
41.7％のトップブランドを押しのけて、自分が開発してマーケティング戦略を立てたブランドが１位になったときの喜びや達成感はひとしおです。

注意点のまとめ－母数をどうするか

クープマンの目標値を計算するときによくあるミスがあります。
それは「母数をどうするか」です。
前述の例ではパソコンが「パソコン」と「ワープロ専用機」を別々に切り離して計算していたので、ミスを犯しました。

また、小さな市場を相手にして「あーだ、こーだ」というケースも散見されます。
先日のマクドナルドの記事でエビバーガーやライスバーガーの市場で説明しました。そもそもがエビバーガーの市場が数％しかなければ、「独立した一人前の市場」として認められません。その中でシェアを計算したところで意味をなさないと指摘したのが、その「悪い例」に当たります。

【参考記事】マクドナルドの未来、たった２つのアキレス腱－強者の戦略

それでは、どれだけあれば一人前の市場として認められるのか。
存在シェア6.8％または100万人のユーザーが基準値です。

最近の例だと「50インチ以上の薄型テレビ販売に占める4Kテレビが2013年６月には１％から７％になった」との報道がありました。50インチ以上の薄型テレビのシェアは10％ありますから、その中で７％は意味のあるシェアです。

同様に2012年の携帯電話、スマートフォンと７インチ以上のタブレットの出荷台数は約4,500万台。７インチ以上のタブレットは560万台ですから12.4％のシェアです。これも、その中でアップルのシェア52.5％だと計算するのも意味があります。

もう一つ、注意点があります。
それはシェアを計算するときには金額ではなく本来は数量がベースだという点です。
10万円のバックを１人が買い、千円のバッグを９人が買うと、10万円のバッグのシェアは数量ベースだと10％に過ぎませんが、金額ベースでは91.7％にもなってしまいます。
すわっ、独占シェアだと騒いだところで「滅多にひっくり返らない１位」というクープマンの目標値の特徴は出てきません。

ラブコールをキャッチする能力

私は「運がいい人・悪い人」の差なんてたかが知れていると思っています。
どちらも、飛んでくる「運」の数や大きさは多少の差こそあれ、似たようなもの。

ただし、「運がいい人」は飛んでくる「運」をキャッチする能力に長けている人。「運が悪い人」はそれを見逃してしまう人だというのが私の考え方です。
「モテる・モテない」も同じ構造です。よほどのイケメンと、ブサで不潔でオタでデブでキモくなければ（…^^;）、「モテ」が飛んでくる数は変わりません。

シェアという数字はどんな企業でも、その辺に転がっている存在です。
その石ころのような存在を宝石に変えるか、石ころのまま放置するかは、あなた次第です。

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